Пятница, 23 февраля, 2024

2023: время для перестройки стратегий компаний ЛПК

Инвестпроекты

События второй половины 2022 года радикально изменили ландшафт мирового рынка лесных ресурсов:

  • один из ключевых поставщиков ресурсов оказался фактически отрезан от рынков целых регионов — прежде всего европейских стран.
  • нарушились сложившиеся логистические схемы.
  • сформировались новые виды бизнеса, базирующиеся на небольшой обработке российских ресурсов и предоставлении логистическо-расчетных решений для их доступа на целевые рынки.
  • сформировались региональные дефициты поставок по отдельным продуктам: например, березовой фанеры, пеллет.

Компаниям российского ЛПК не удалось эффективно нейтрализовать негативное влияние этих изменений на их бизнес.

С одной стороны, рублевая выручка по итогам 2022 года снизилась относительно предыдущего года на порядка 5–7%, что может создать впечатление, что все не так уж плохо.

С другой стороны, следует учитывать, что, во-первых, это связано с высокой базой первого полугодия 2022 года, когда и цены, и объемы поставок ставили рекорд за рекордом, а во-вторых, что в натуральном выражении по ряду видов продукции деревообработки снижение производства по итогам года превысило 10–25%, даже несмотря на успешную первую половину года.

Поэтому в первом полугодии 2023 года статистика может показать существенно более сильные объемы снижения деловой активности.
Многие компании, особенно в наиболее пострадавшем Северо-Западном федеральном округе, снижают и останавливают объемы производства. Одновременно страдает и инвестиционная активность: объемы инвестиций в основной капитал в 2022 году снизились на 25–30%.

Как результат, остановился рост кредитования отрасли: по состоянию на 1 декабря 2022 года остаток отраслевой кредитной задолженности банкам не только не вырос относительно начала года, но даже уменьшился на 4%, или 23 млрд рублей. Объемы выдачи пока остаются на достаточно неплохом уровне, однако здесь присутствует сильное влияние кредитования сделок M&A по активам уходящих из страны международных компаний.

Все эти изменения говорят о том, что ранее разработанные бизнес-модели и стратегии российских компаний ЛПК теряют актуальность. Причем это касается не только рынков и продуктовых линеек, но и НИОКР и инвестиционных стратегий: режимы ограничений существенно затрудняют доступ к инновационному технологическому оборудованию. Даже простой ТОиР уже становится проблемой ввиду ограничения доступности запчастей.

Стратегии компаний должны существенно измениться, причем даже у тех, кто находится относительно недалеко от очень емкого рынка Китая, который, как кажется, может поглощать любые объемы поставок.

Это связано с тем, что, с одной стороны, Китай по своим продуктовым предпочтениям никак нельзя отнести к премиальным рынкам, а с другой стороны, все российские компании уязвимы к затовариванию и падению цен на внутреннем рынке.

Перестройка стратегий должна коснуться всех звеньев отраслевой цепочки ценности.

В части лесозаготовок целесо­образно сформировать, например, такие фокусы, как:

  • концентрация лесозаготовок на наиболее экономически эффективных делянках с ограничением активности на остальных участках; для решения этой задачи существует широкий ряд предложений продуктов на базе передовых цифровых технологий;
  • взаимодействие с государством по направлению мер господдержки на избирательную трансформацию принципов взимания платы за лесные ресурсы, учитывающую существенное ухудшение рентабельности лесозаготовительной деятельности;
  • рост использования водных артерий для транспортировки круглого леса;
  • повышение эффективности мониторинга состояния сырья на всех этапах движения с лесного участка до производства, включая мониторинг изменений качества, а также бесшовную интеграцию обмена данными между различными учетными системами.

Для отдельных компаний текущая ситуация является благоприятным временем для M&A-активности в целях оптимизации собственной обеспеченности необходимым сырьем с прицелом на возможное в будущем восстановление рынков.

В области переработки фокусы можно сфокусироваться на таких направлениях, как оптимизация продуктовой линейки:

  • например, CLT-панели, клееный брус, LVL-брус для деревянного домостроения, в т. ч. многоэтажного; здесь объемной перспективной нишей видится использование деревянных материалов в рамках региональных программ реноваций жилья;
  • вертикальная интеграция в производство мебели: уход крупных международных компаний, в т. ч. IKEA, снижает конкуренцию в ряде ниш и создает возможности для развития, чем могут воспользоваться даже небольшие региональные производства, не говоря уже о более крупных игроках;
  • НИОКР для развития в новых и высвобождающихся нишах: вискозная и распушенная целлюлоза, retail-ready-упаковка, легкограммажные картоны и др.;
  • замещение традиционных пос­тавщиков станков для деревообработки и оборудования для ЦБП, в т. ч. на базе отечественных разработок;
  • несмотря на исторически высокую зависимость от поставок международных компаний, в России сохранились научно-техничес­кая школа и практические разработки, которые частично позволяют решать отдельные производственные задачи без уже традиционно привычных параллельного импорта (где это возможно) и привлечения китайских поставщиков (в более сложных случаях).

Существенный вклад в развитие продаж может внести развитие онлайн-каналов продаж. Традиционно большая доля поставок продукции ЛПК связана с В2В-операциями и характеризуется низкой эффективностью использования, например, D2C-каналов продаж. В текущих условиях сильного давления на маржинальность любая экономия затрат, например на содержание и развитие дистрибьюторской сети, позволяет увеличить шансы компании на выживание и продолжение бизнеса.

D2C следует рассматривать уже не просто как канал минимизации затрат на доступ к конечному потребителю продукции, но и как возможность для создания сильных межсегментных синергий.

Например, бизнес-модель по продаже не просто мебели, а образа помещений, уже вошла в бизнес-практики отечественных компаний благодаря IKEA (хотя уровень ее распространенности все еще имеет существенные резервы для роста). Однако следующий шаг — интеграция продаж, например со строительными компаниями, пока еще реализуется только в сотрудничестве с крупными застройщиками.

Например, доля продаж меблированных квартир составляет всего от 2 до 10% в общих продажах, что объясняется недостаточностью спроса со стороны клиентов. Однако здесь может быть ситуация, когда спрос может и должен создаваться инструментами стратегического маркетинга, которые помогают потребителям переосмысливать свое представление об удобствах.

Онлайн-каналы продаж — это только небольшая часть цифровых стратегий, которые в состоянии радикально улучшить бизнес-модель компаний.

Экосистема интегрированных цифровых продуктов, охватывающих всю отраслевую цепочку создания ценности от лесоразведения до конечного потребителя продукции, — уже привычная часть бизнес-моделей ведущих международных компаний, но все еще мечта для абсолютного большинства компаний российского ЛПК.

Государство уделяет существенное внимание данным вопросам, сформировав, например, такой документ, как «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием», а также систему НКО, поддерживающую внедрение цифровых технологий. Однако оно задает лишь общие направления (в некоторых случаях — принудительные) цифровых инноваций в экономике, оставляя частному бизнесу возможность самому принять решение о том, каким образом он будет себя «оцифровывать».

В большинстве случаев эффективность внедрения цифровых решений в бизнес-модели пока низкая.

Развитие ESG, в т. ч. потенциала торговли углеродными единицами (квотами на выброс СО2), в условиях ограничения доступа на международные рынки также временно поставлено на паузу. По крайней мере, необходимость в этом кажется очевидной руководителям многих компаний ЛПК.

Это тоже может быть стратегической ошибкой, т. к. ESG-решения продолжают развиваться и компании могут ориентироваться, например, на азиатские рынки. Пока выгоды от ESG-стратегий относительно невелики, в т. ч. ввиду недостаточной развитости инфраструктуры, но так будет не всегда.

Кроме того, грамотная ESG-стратегия — это не только экология, но и развитие кадров. А дефицит кадровых ресурсов является одной из важнейших проблем российского ЛПК.

Таким образом, в настоящее время топ-менеджменту компаний, занимающемуся тактическими вопросами адаптации бизнеса к новым экономическим реалиям и оптимизацией OPEX, важно не забыть о стратегических бизнес-моделях создания ценности. Именно они дают бизнесу «стратегическую гибкость».

Для решения этих задач бизнес может привлекать разных партнеров, в т. ч. целые экосистемы консалтинговых, цифровых, ESG, финансовых продуктов, которые развивают банки.

текст: Павел Билибин, Валентин Гаврилов, фото: Strategy Partners

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите ваш комментарий!
пожалуйста, введите ваше имя здесь

− 8 = 1

Читайте также: