2025 год стал для сырьевой отрасли периодом жестких испытаний: укрепление рубля и падение цен на уголь потребовали от компаний радикального пересмотра подходов к управлению затратами. В этих условиях «Восточная горнорудная компания» (ВГК) не только удержала финансовую устойчивость (став одной из немногих в индустрии, кто закрыл год без убытков), но и провела глубокую трансформацию HR-функции.
О том, как выстроить баланс между оптимизацией и развитием, почему искусственный интеллект меняет роль менеджеров и можно ли победить кадровый голод на Дальнем Востоке, в интервью Маргарите Патрушевой, директору практики «Организация и персонал» «Рексофт Консалтинг», рассказала заместитель генерального директора по управлению персоналом «Восточной горнорудной компании» Анна Демешкина.
Три приоритета в эпоху турбулентности
Главным вызовом прошедшего года стало управление себестоимостью – ключевым контролируемым фактором на рынке сырьевых товаров. В этой работе HR-подразделение сыграло одну из центральных ролей. Как подчеркивает Анна Демешкина, компания применяла принцип стратегического выбора: оценивалось, какие инициативы можно временно отложить, а какие необходимо сохранить, чтобы не потерять перспективу завтрашнего дня.
В результате сформировались три ключевых приоритета HR-стратегии:
- организационная эффективность;
- производительность труда;
- работа с компетенциями.
Особый акцент был сделан на системном развитии, усилении проблемно-ориентированного обучения и укреплении управленческих структур. Такой подход позволил удерживать баланс между жестким контролем затрат и долгосрочными инвестициями в человеческий капитал.
Управление парадоксами: международный опыт и российская специфика
Анна Демешкина, имеющая опыт работы в международных компаниях, отмечает сильные стороны западной корпоративной культуры: выстроенность процессов, системность, зрелость нематериальной мотивации и долгосрочную ценностную базу. Однако российский контекст, по ее мнению, дает уникальный опыт, который невозможно получить в стабильной среде.
«Это работа в высокой турбулентности, где нужно уметь «запускать самолет, параллельно прикручивая к нему шасси». Такой режим требует особой гибкости, скорости и толерантности к неопределенности. Он прокачивает уникальную компетенцию – управление парадоксами: например, когда нужно одновременно оптимизировать затраты и повышать вовлеченность персонала».
Задача HR сегодня – интегрировать лучшее из обоих миров: системность и культуру долгосрочных ценностей – из международной практики, оперативность и гибкость – из российской реальности.
Оптимизация как переосмысление ролей, а не сокращения
Подход ВГК к оптимизации издержек строился «с чистого листа». Первым шагом стал аудит организационно-управленческой модели, который позволил выявить скрытые потери эффективности. Важным принципом стала оцифровка целей: топ-менеджмент воспринимает конкретные измеримые показатели, а не абстрактные призывы к «светлому будущему».
Анна Демешкина акцентирует: оптимизация – это не про массовые сокращения, а про поиск неэффективности и переосмысление ролей. В компании активно развивают мультипрофессионализм, анализируют «бутылочные горлышки» в процессах, углубленно работают с внутренней преемственностью – как на уровне топ-менеджмента, так и среди рабочих специальностей.
Технологическая трансформация: ИИ и «функции будущего»
ВГК позиционирует себя как амбассадор цифровых технологий в отрасли. В 2025 году компания полностью перешла на собственную цифровую платформу управления карьером. В ИТ-ландшафт уже интегрированы цифровые двойники и мультиагентная система.
Один из ключевых трендов – развитие искусственного интеллекта. HR-подразделение рассматривает ИИ не только как инструмент автоматизации транзакционных процессов, но и как фактор, меняющий саму архитектуру профессиональных ролей. В планах – спроектировать «функции будущего», определить, как будет строиться синергия человека и ИИ-агентов, какие компетенции станут критическими.
В 2026 году компания запускает собственную программу обучения сотрудников работе с ИИ. Цель – дать каждому возможность самостоятельно создавать «копилотов» для автоматизации рутины: от сбора таблиц до подготовки презентаций, освобождая время для более сложных задач.
Кадровый голод: ставка на диверсификацию и локальные кадры
Проблему дефицита персонала на Дальнем Востоке в ВГК решают через диверсификацию источников привлечения. В фокусе оказываются категории, которые традиционно остаются на периферии внимания индустрии.
Женщины в угольной промышленности. Компания целенаправленно строит бренд работодателя, привлекательный для женщин. Устранен гендерный разрыв в оплате труда, перезагружена программа наставничества – опыт показал, что женщинам проще задавать вопросы и получать поддержку именно от других женщин.
Молодежь. Для Дальнего Востока молодежь – практически единственная растущая демографическая группа. ВГК пересматривает программу работы с выпускниками, начиная сопровождать таланты со второго-третьего курса вузов. Параллельно с учебой студенты проходят внутренний трек развития: осваивают производственные процессы и «софтовые» навыки, чтобы приходить на предприятие уже подготовленными для позиций линейного менеджмента и ключевых технических ролей.
Удержание на Дальнем Востоке: социальная политика и курс на «сахалинизацию»
Инвестиции в социальную сферу – один из краеугольных камней стратегии удержания. ВГК развивает спортивные проекты, реализует одну из лучших в отрасли программ телемедицины, поддерживает сотрудников в получении образования. Люди, приезжающие с «материка», связывают решение остаться не только с уровнем дохода, но и с качеством жизни, социальной поддержкой и уверенностью в завтрашнем дне.
При этом компания не стремится к полному отказу от вахтового метода, но делает ставку на разумную и стабильную организационную структуру. Задача на ближайший год – научиться эффективно работать с локальным населением Сахалина. Высококвалифицированные специалисты, скорее всего, останутся приглашенными, но там, где компания может «дотянуть» местного работника до нужного уровня собственными силами, фокус смещается в сторону жителей региона. Для этой аудитории строятся целевые программы обучения, привлечения и удержания.
Адаптивность HR-стратегии: новая роль менеджмента
Бизнес-стратегия задает общее направление, но конкретные HR-приоритеты должны гибко меняться. В 2025 году, например, организационная эффективность неожиданно выросла в один из ключевых блоков, влияющих на производительность и устойчивость.
Появление новых технологий также трансформирует стратегию. Анна Демешкина уверена, что внедрение ИИ-агентов приведет к переосмыслению роли среднего менеджмента. Если сегодня его ключевые функции – постановка целей, контроль и мотивация, то в будущем эти задачи смогут выполнять интеллектуальные системы. Высвободившееся время сотрудники смогут направить на творческие и стратегические задачи, что потребует перепроектирования организационной архитектуры в целом.
Цифровизация HR: от опросов к анализу цифровых следов
ВГК последовательно тестирует новые решения сначала на себе, чтобы затем масштабировать их на бизнес-подразделения. В числе перспективных идей – создание модели, позволяющей в реальном времени оценивать результативность сотрудников день за днем.
Еще более амбициозная цель – отказаться от классических опросов вовлеченности. Они создают нагрузку на бизнес и дают лишь редкие «снимки» ситуации. Вместо этого компания стремится создать модель, которая на основе цифровых следов (анализ взаимодействий, настроения, продуктивности) будет ежедневно показывать реальное состояние коллектива: уровень вовлеченности, степень психологической безопасности, баланс продуктивности и возможные риски.
Личные приоритеты HR-директора: организационная архитектура и преемственность
Говоря о собственных профессиональных целях, Анна Демешкина выделяет тему организационной архитектуры. Речь идет не о формальном анализе штатных расписаний, а о проектном подходе к созданию организации будущего.
Второй важный вектор – снижение зависимости бизнеса от ключевых фигур. Необходимо находить способы «расшивать» узкие экспертные позиции, перенося знания и компетенции внутрь организации. Это повышает устойчивость компании и снижает риски, связанные с возможным уходом уникальных специалистов.
Работа на Сахалине, с его особым укладом, добавляет еще одно измерение: постоянный поиск, экспериментирование, подбор разных «ключей» для разных аудиторий. Именно эта необходимость постоянно адаптироваться, по мнению Анны Демешкиной, делает профессиональную историю HR на Дальнем Востоке уникальной и ценной.
текст: «Рексофт Консалтинг», Сергей Петров
фото: «Рексофт Консалтинг»; пресс-служба «Восточной горнорудной компании»